Se tot vorbeste despre competente. Dar ce sunt competentele? Asa cum aratam si intr-un articol anterior pe aceasta tema, conceptul de competenta este probabil unul dintre cele mai difuze din istoria teoriilor de dezvoltare organizationala. David McClelland, un psiholog american, este adesea considerat parintele notiunii de competenta. Ideea de baza de la care a pornit McClelland a fost aceea ca testele de inteligenta folosite pentru a prezice performanta la locul de munca nu aveau de fapt nicio relevanta in acest sens, lucru dovedit prin cercetare. Alte variante ale acestei definitii inlocuiesc atitudinile cu aptitudini sau le adauga ca dimensiune suplimentara. Criticii acestei abordari pornesc de la ideea ca de vreme ce o aptitudine este ceva cu care te nasti, ea nu poate fi dezvoltata (daca nu ai ureche muzicala, oricat ai incerca, tot fals o sa canti).
Marele avantaj al teoriei lui McClelland a venit tocmai din abordarea optimista: competentele pot fi identificate si dezvoltate. Concret, el si altii care i-au sustinut teoria, au cartografiat competentele necesare pentru diverse pozitii urmarind comportamentele performerilor de top pe pozitiile respective. Atentie insa la o posibila confuzie aici! Teoreticienii nu au pus neaparat un semn de egalitate intre competenta si comportamente, dar au considerat ca acestea din urma sunt un vehicul bun pentru punerea in act a competentelor. Fiecare job are, de regula, 5 - 10 competente cheie (daca se depaseste acest numar, riscul este sa ajungem sa enumeram sarcini si nu ingredientele de care este nevoie pentru a atinge anumite obiective).
Pentru a face munca de evaluare mai usoara pentru intervievatori si a asigura o coerenta a proceselor de analizare a potentialului de performanta, teoreticienii au dus modelul acesta un pas mai departe. Cum sa ne dam seama daca un candidat are competenta de luare a deciziilor? Urmarind comportamentul cuiva care a dovedit acest lucru si stabilind ce face concret, ce actiuni intreprinde care confirma existenta acestei competente. Revenind la definitiile notiunii de competenta, vestile sunt mai putin bune. De exemplu, ultimele descoperiri in materie de tehnici de recrutare au demonstrat ca un candidat competent nu este in mod neaparat si un angajat performant.
Reflectarea configuraţiei procesuale şi structurale a organizaţiei se asigură prin intermediul documentelor organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi fişele sau descrierile de posturi. Ultimele dintre acestea - descrierile de funcţii şi posturi - vizează două dintre componentele structurale majore ale organizaţiei, funcţia şi postul, fără de care, practic, organizaţia nu ar exista. În măsura în care sunt concepute, elaborate, actualizate corespunzător, descrierile de funcţii şi, mai ales, descrierile de posturi îndeplinesc roluri importante în managementul organizaţiei.
De remarcat faptul că, într-o organizaţie care nu dispune de un sistem de obiective ( fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi individuale ), este dificilă, dacă nu chiar imposibilă, completarea acestei rubrici. De ce ? Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce susţin realizarea obiectivelor individuale trebuie abordate într-un echilibru cantitativ constant, în sensul că, fiecare sarcină este însoţită de un drept (o competenţă) de decizie și de o responsabilitate. o sarcinile sunt derivate din atribuţiile ce revin compartimentului din care face parte postul și trebuie să concorde cu obiectivele individuale stabilite pentru postul respective. Recomandăm ca în fişa postului să fie inserat un număr rezonabil de sarcini (de regulă cele mai importante) pentru a da posibilitatea ocupantului să şi le însuşească. De asemenea, pentru a evita ambiguităţile şi situaţiile neplăcute în care poate fi pus titularul de post de către managerul nemijlocit, considerăm că formularea „exercită şi alte sarcini stabilite de şeful ierarhic”, de regulă nu se justifică.
Funcţiile cheie ale fişei postului şi rolul lor în organizaţie
- răspunderea materială, civilă, penală, pecuniară etc. - obligaţia titularului de post de a exercita sarcinile într-un anumit fel. O ultimă recomandare : pentru evidenţierea corespondenţei depline între sarcini, competenţe şi responsabilităţi este necesară folosirea unui tabel în care să fie inserate aceste elemente de definire a postului (vezi formular). 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 7. Tabel nr. 2. 3.
Etapele metodologiei descrierilor de funcţii şi posturi sunt structurate pentru a asigura adaptabilitatea la mutaţiile organizaţionale: organigrama apare ca primul document, urmat de regulamentul de organizare şi funcţionare. Ca regulă, descrierile de funcţii sunt mai generale, în timp ce descrierile de posturi pot deveni foarte specifice în funcţie de dimensiunea organizaţiei. Etapele II-IV descriu elaborarea efectivă, adaptarea la schimbări şi folosirea unor instrumente manageriale pentru stabilirea obiectivelor, a resurselor şi a rolului coordonării.
Rolul principal al managementului, descris în cadrul etapei IV, este de a furniza decizii de previziune, organizare şi coordonare, asigurând astfel direcţia organizaţiei şi a componentelor sale. În practică, aceste documente (organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa de post) susţin stabilirea obiectivelor, a activităţilor necesare, a competenţelor şi a nivelurilor de responsabilitate pentru fiecare post.
Relaţia între obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale
obiectivele organizaţiei şi cele derivate (I, II, specifice şi individuale) trebuie să fie aliniate pentru a facilita evaluarea performanţelor. Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile trebuie să susţină atingerea acestor obiective, iar ocupantul postului poate delega sau exercita drepturi de decizie în funcţie de nivelul procedurilor interne.
În practică, amploarea descrierilor de funcţii şi posturi este dictată de configuraţia organizaţiei: posturi mai generale pot fi adaptate la funcţii, în timp ce posturi mai specializate necesitǎ clarificări detaliate ale competenţelor necesare. Etapele de analiză a posturilor includ evaluarea relaţiilor de colaborare, transformările organizaţionale şi estimarea impactului asupra beneficiarilor.
Cadrul de competențe în mai puțin de 7 minute!
Aplicarea practică în concursuri şi evaluări de performanţă
Verificarea competenţelor este realizată în cadrul concursurilor pentru ocuparea funcţiilor publice, iar cadrul de competenţe generale este aplicat în recrutare, evaluare şi performanţă. În Plus, există variante pentru evaluări specifice, ce pot implica proba suplimentară cu experţi în domeniul respectiv. În aplicare, procesul presupune definirea competenţelor generale şi specifice pentru fiecare post, elaborarea fişei postului standardizate, precum şi avizele necesare din partea autorităţilor.
În plus, documentele menţionează planuri pentru monitorizarea şi realocarea resurselor în funcţie de obiectivele organizaţiei, precum şi necesitatea ca fişa postului să reflecte realitatea postului în mod actualizat.
tags: #definitie #sarcinile #competentele #si #responsabilitatile
Postări populare:
- Ionascu Baltazar în neurochirurgie și ginecologie: perspective istorice românești — afla mai multe
- Ghid pentru popirea maxilarului: simptome și cauze
- Impactul nașterii prin cezariană asupra copiilor, analizat de știință
- Transport Maternitatea Bucur
- Ghid de reumatologie pediatrică în Suceava: clinici recomandate pentru copii și adolescenți