Conform fișei de post, directorul unei școli are multiple roluri: de conducere executivă, de președinte al consiliului de administrație, de angajator, de evaluator și de ordonator de credite (utilizează bugetul alocat de autorități pentru realizarea obiectivelor școlii) (Ministerul Educației, 2022). Toate aceste roluri sunt însă adiționale rolului de profesor, pe care directorul îl păstrează și pe perioada mandatului, fiind un factor ce îi limitează capacitatea de a-și dedica atenția exclusiv dezvoltării școlii și implicit a creșterii calității procesului de învățare (OECD, 2017).
Astfel, deși directorii școlilor, prin natura funcției lor, sunt responsabili cu setarea unor direcții strategice pentru dezvoltarea instituțională, de cele mai multe ori din cauza limitărilor impuse atât de cadrul legal, cât și de calitatea pregătirii lor pentru exercitarea funcției, aceștia sunt mai degrabă administratori și nu manageri ai unităților de învățământ. Din cercetările făcute am aflat că majoritatea directorilor de școală sunt considerați a fi mai degrabă administratori pentru că preocuparea lor este în majoritatea cazurilor să mențină pe linia de plutire școala, fără a avea spirit de inițiativă pentru dezvoltarea ei.
Există și directori care sunt manageri, mai mult decât administratori, pentru că vin pregătiți cu un set de competențe care îi ajută să implementeze o direcție de dezvoltare, însă aceștia sunt puțini. În prezent, pentru a fi director de școală, nu este necesară o pregătire inițială adecvată pentru exercitarea funcției (Raportul România Educată, 2021). Însă lipsa unei pregătiri în domeniul leadership-ului educațional afectează semnificativ dezvoltarea unităților de învățământ.
Până în anul 2021, atunci când i-a fost propusă reorganizarea, Corpul Național al Experților în Management Eduțional reprezenta conform viziunii Ministerului Educației „pepinierea pentru viitorii conducători ai unităților de învățământ din preuniversitar” și apartenența la această instituție era obligatorie pentru înscrierea în concurs pentru ocuparea funcțiilor de conducere din învățământ. Un raport OECD arăta în anul 2017 că această instituție nu pregătește cadrele didactice să fie directori (manageri) de școală, ci le oferă doar o pregătire de bază în domeniul managementului, fără să atingă dezvoltarea competențelor specifice managementului educațional (OECD, 2017).
Astfel, lipsa unui traseu de dezvoltare profesională predefinit și pregătirea ca atare pentru o astfel de funcție, împreună cu numirile politizate, aduce de cele mai multe ori persoane nepregătite în poziția de directori de școală. Finanțarea școlilor poate fi de asemenea afectată dacă directorul nu dispune de abilitățile necesare pentru a atrage fonduri. Astfel, de cele mai multe ori, deși bugetul școlii provine predominant din bani publici, atragerea de fonduri din partea companiilor dornice să sprijine unitățile de învățământ sau obținerea de granturi pentru dezvoltare, pot reprezenta oportunități de finanțare ratate dacă directorul nu are competențele necesare pentru a le obține.
De asemenea, autoritățile centrale oferă pentru școli și finanțarea suplimentară care se referă la alocarea unor sume de bani pentru performanță și rezultate deosebite. Dacă vrem să rezolvăm dilemele secolului 21, cum ar fi schimbările climatice, războaiele, pandemiile, sărăcia și bolile degenerative, trebuie să pregătim elevii în mod diferit. Or o mare parte din școlile de astăzi arată și se simt la fel ca școlile de acum 100 de ani. Avem, așadar, nevoie de profesori care să fie orientați spre învățarea activă, și pentru a face acest lucru, trebuie să transformăm modul în care ne raportăm la modalitățile de predare și învățare.
Privit ca un mod de învățare, per ansamblu, coachingul educațional e despre dezvoltarea oamenilor, ca gânditori, ca educatori, ca problem solvers. Resimțim acut nevoia de lideri în toate domeniile de activitate, iar educația nu face excepție. În primul rând, directorul-coach ajută profesorii să-și identifice punctele tari și slabe. Apoi îl încurajează să-și seteze obiective pe termen lung și le furnizează feedback permanent și consiliere, la nevoie. Asistență personalizată: Coachingul educațional se concentrează pe nevoile individuale ale profesorilor. Obiective clar definite: Prin coaching, se stabilesc obiective specifice și măsurabile pentru îmbunătățirea performanțelor profesorilor. Reflectare și dezvoltare continuă: Coachingul educațional încurajează profesorii să reflecteze asupra propriei lor practici și să fie deschiși la schimbare și îmbunătățire. Feedback constructiv: Coach-ul oferă feedback specific și constructiv pe baza observațiilor și evaluărilor. Sprijin emoțional: Coachingul educațional nu se limitează doar la aspectele tehnice ale predării. Creșterea performanței studenților: Scopul principal al coachingului educațional este de a îmbunătăți performanța studenților. Coachingul educațional poate fi o unealtă valoroasă în eforturile de îmbunătățire a calității sistemelor de învățământ și în sprijinirea dezvoltării continue a profesorilor.
În primul rând pentru că acesta presupune dezvoltarea profesională pe termen lung a membrilor echipei. În al doilea rând, pentru că o echipă este sudată prin încredere, după cum subliniază și Helen O’Donoghue. O ecuație simplă pentru încrederea care stă la baza echipei este dată de raportul dintre credibilitate, siguranță și intimitate și orientarea către ceilalți. Credibilitatea directorului de școală constă în a face ceea ce spune, siguranța este în a-i sprijini colegii și partenerii de lucru, iar intimitatea se referă la a stabili o relație de încredere.
Ce gândești? Ce trebuie să se schimbe? țeluri: Care este obiectivul? Până când îl vei atinge? partea de strategie: Care sunt opțiunile? implementarea: Care sunt primii pași? Când îi vei face? angajamentul: Chiar vei face asta? Ce te poate opri? În toate aceste etape, directorul de școală se va raporta cu empatie la cel căruia îi conduce procesul, va pune întrebări, fără a da directive sau soluții, va asculta, va avea o atitudine pozitivă și încurajatoare, va fi curios, fără să judece și îi va provoca pe membri echipei, dar cu susținere.
Coachingul educațional și modelul GROW în practică
1. GROW presupune patru pași simpli care s-au dovedit a fi un succes în întreaga lume pentru că oferă o structură clară a coaching-ului în multe organizații, școli și universități la nivel global. 1.1. Stabilirea obiectivelor. 1.2. Verificarea realității. 1.3. Analizarea opțiunilor. În acest pas, este important să se vadă care sunt nevoile și cine poate interveni. 1.4. Stabilirea pașilor viitori. Tot directorul e cel care setează limitele și cadrul, și tot el arată permanent angajaților că fiecare membru al echipei este esențial în procesul educațional.
2. Întrebare cu care plusezi - Și la mai ce? În concluzie, coachingul educațional reprezintă o metodă puternică și eficientă de îmbunătățire a performanțelor școlare și dezvoltare personală a cadrelor didactice. Acest tip de conducere nu numai că motivează echipa, dar contribuie și la construirea unei comunități școlare mai puternice și mai coezive, care are la bază încrederea reciprocă, comunicarea deschisă și dezvoltarea continuă.
Kinderpedia sprijină activ liderii și managerii din educație să transmită mai clar viziunea școlilor lor, să ghideze mai eficient pasiunea și energia profesorilor și să pună, împreună cu părinții, copiii în centrul educației. Platforma oferă directorilor de școli și grădinițe un instrument cu funcții intuitive de gestiune administrativă și financiară prin care să simplifice procesele și să aibă întregul ecosistem în palma lor. În aplicația mobilă, profesorii pot, din câteva click-uri, să gestioneze notarea, prezența, împărțirea de resurse educaționale sau realizarea de planuri de lecție și rapoarte de progres individuale.
Managementul unităţilor de învăţământ - Directorul - Art. 21. aprobă procedura de acces în unitatea de învățământ a persoanelor din afara acesteia, inclusiv al reprezentanţilor mass-mediei, în condițiile stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare al unității de învățământ. Pentru situațiile excepționale (accident, boală și altele asemenea) în care directorul nu poate delega atribuțiile, acesta emite la începutul anului școlar decizia de delegare a atribuțiilor către directorul adjunct sau, în cazul în care nu există funcția de director adjunct, către un cadru didactic membru al consiliului de administrație. Decizia va conține și un supleant, cadru didactic titular.
Managerul sau „omul de la cârmă” al școlii desfășoară o muncă continuă, alături de echipa sa. Este imposibil ca o singură persoană să ducă pe umeri întreaga greutate a conducerii unei instituții de învățământ, fără sprijinul colectivului. Așa cum afirmă Mioara Târulescu în lucrarea Managementul organizației școlare (2019), „Fără management, organizațiile nu ar exista. De asemenea, Tony Bush oferă o definiție complexă a managementului: „Reprezintă ansamblul de activități generale și specifice, privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a tuturor resurselor, umane și materiale, implicate într-o organizație.” (Leadership și management educațional, 2021, p. Traversăm o etapă fragilă în domeniul educațional, iar pentru manager apar tot mai multe dificultăți.
Directorul școlii, persoana cu cea mai mare responsabilitate din unitatea de învățământ, este atât un model uman, cât și profesional pentru colegii profesori. Într-o anumită măsură, el devine chiar modelul întregului colectiv. Fișa postului prezintă detaliat toate responsabilitățile managerului educațional. Prevederile Legii Educației Naționale nr. Responsabilitățile managerului în mediul educațional sunt numeroase. Pentru a înțelege complexitatea acestei funcții, este esențial să privim atribuțiile managerului educațional în context legislativ și instituțional. Toate aceste sarcini necesită timp, implicare și, uneori, chiar renunțarea la timpul personal. Astfel, apare întrebarea: Cum reușesc directorii să îndeplinească toate aceste sarcini?
Pentru a răspunde la această provocare, merită să privim spre perspectivele oferite de leadershipul educațional modern. Peter Senge, fondator al Societății pentru Învățare Organizațională, oferă o perspectivă inspirationară în cartea sa Școli care învață: „Cum ar fi dacă toate comunitățile ar fi dedicate, în mod prioritar, dezvoltării acestei conexiuni între viață și învățare? Ar putea fi o lume foarte diferită de cea în care trăim. Nu ar exista delimitări între școală, muncă și viață... Oamenii de toate vârstele ar avea posibilități continue de a se lansa în noi încercări și acțiuni curajoase, acceptând eșecul ca pe un pas înainte și fiind mereu gata să se ajute reciproc.”
Un director de școală trebuie să dețină competențe de leadership educațional, gestionarea resurselor organizaționale, susținerea dezvoltării profesionale a personalului, asigurarea calității proceselor educaționale, consolidarea relației școlii cu comunitatea. Ministerul Educației și Cercetării a lansat în consultare publică Profilul profesional al managerului școlar, care conturează rolul directorului de școală ca lider educațional și manager al organizației școlare, responsabil de dezvoltarea unei culturi instituționale orientate spre învățare, incluziune, performanță și colaborare.
MEC precizează că profilul propus nu se constituie într-o fișă de post pentru director, ci descrie așteptările exprimate față de managerul școlar în termeni de competențe și, în aceeași măsură, reia atribuțiile directorului de școală, așa cum sunt stabilite în Legea învățământului preuniversitar nr. 198/2023. Documentul este și un referențial ce are scopul de a asigura uniformitatea proceselor de selecție, recrutare, formare și evaluare a directorilor, în concordanță cu prevederile legale. Este realizat prin raportare la cerințe existente în cadrul legal național, precum și prin raportare la documente de politică educațională relevante și repere europene privind leadershipul educațional, fiind construit în complementaritate cu profilul cadrelor didactice.
Din punctul de vedere al arhitecturii, profilul directorului unității de învățământ este structurat pe patru niveluri: axiologic (valori fundamentale), transversal (competențe transversale), profesional (competențe generale și specifice), funcțional (descriptori comportamentali). Profilul formulează un set de cinci competențe majore, care circumscriu rolul și responsabilitățile managerului școlar în conducerea și dezvoltarea unității de învățământ. Aceste competențe reflectă capacitatea directorului de a exercita leadership educațional, de a gestiona eficient resursele organizaționale, de a susține dezvoltarea profesională a personalului, de a asigura calitatea proceselor educaționale și de a consolida relația dintre școală și comunitate. Este conturat astfel rolul directorului ca lider educațional și manager al organizației școlare, responsabil de dezvoltarea unei culturi instituționale orientate spre învățare, incluziune, performanță și colaborare”.
Ministerul Educației și Cercetării „invită cadrele didactice, directorii de unități de învățământ, specialiștii în educație, precum și organizațiile interesate să transmită propuneri și observații priind acest proiect. Directorul Art. 20. Funcția de director în unitățile de învățământ de stat se ocupă, conform legii, prin concurs public, susținut de către cadre didactice titulare, membre ale corpului național de experți în management educațional. Pentru asigurarea finanțării de bază, a finanțării complementare și a finanțării suplimentare, după promovarea concursului, directorul încheie contract de management administrativ-financiar cu primarul unității administrativ-teritoriale în a cărei rază teritorială se află unitatea de învățământ, respectiv cu președintele consiliului județean, pentru unitățile de învățământ special. Modelul-cadru al contractului de management administrativ-financiar este anexă la metodologia prevăzută la alin. Directorul încheie contract de management educațional cu inspectorul școlar general. Modelul-cadru al contractului de management educațional este anexă la metodologia prevăzută la alin.
În unitățile de învățământ cu predare și în limbile minorităților naționale, unul dintre directori este un cadru didactic din rândul minorității respective. Directorul unității de învățământ de stat poate fi eliberat din funcție la propunerea motivată a consiliului de administrație al inspectoratului școlar, la propunerea a 2/3 dintre membrii consiliului de administrație al unității de învățământ sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membri. În această ultimă situație este obligatorie realizarea unui audit în urma solicitării scrise a primarului, cu acordul inspectoratului școlar. Rezultatele auditului se analizează în consiliul de administrație al inspectoratului școlar.
În cazul vacantării funcțiilor de director și director adjunct din unitățile de învățământ, conducerea interimară este asigurată, până la organizarea concursului, dar nu mai târziu de sfârșitul anului școlar, de un cadru didactic titular, numit prin detașare în interesul învățământului, prin decizia inspectorului școlar general, în baza avizului consiliului de administrație al inspectoratului școlar, cu posibilitatea consultării Consiliului profesoral și cu acordul scris al persoanelor solicitate. Art. 21. aprobă procedura de acces în unitatea de învățământ a persoanelor din afara acesteia, inclusiv de către reprezentanții mass-media, în condițiile stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare al unității de învățământ. Directorul are obligația de a delega atribuțiile către directorul adjunct sau către un alt cadru didactic, membru al consiliului de administrație, în situația imposibilității exercitării acestora. Neîndeplinirea acestei obligații constituie abatere disciplinară și se sancționează conform legii. Art. 22. În exercitarea atribuțiilor și a responsabilităților stabilite în conformitate cu prevederile art. 21, directorul emite decizii și note de serviciu.
Adaptabilitatea e cuvântul cheie de doi ani încoace. Încă de la începuturile EDUS, mult înainte de pandemie, ne-am propus să avem soluții la îndemână pentru a încuraja adaptabilitatea. Unul dintre factorii pe care ne-am concentrat a fost comunicarea. Prin platforma EDUS interacțiunile școală - profesor - părinte - elev sunt simple și eficiente prin utilizarea catalogului online, iar întreg procesul educativ este astfel transparent. E util să vedem cum deciziile și rezultatele lor sunt puncte care desenează o traiectorie stabilă, mai degrabă decât evenimente izolate. Efectul domino al deciziilor de conducere aparent minore poate avea repercusiuni uriașe într-o școală. Micile schimbări care rezultă din deciziile unui director de școală pot provoca schimbări semnificative în alte structuri, procese și funcții școlare. Folosind sisteme digitale de ultimă oră și instrumente inovatoare, echipa EDUS pune la dispoziție întreg „arsenalul” de care ai nevoie pentru ca școala să facă tranziția spre era virtuală și să exceleze în tot ceea ce își propune.
Cum pot directorii de școli să gestioneze mai ușor provocările sistemului educațional? Ține, cu siguranță, de talentul, experiența și intuiția fiecăruia dintre ei. Un director de școală trebuie să dețină competențe de leadership educațional, gestionarea resursele organizaționale, susținerea dezvoltării profesionale a personalului, asigurarea calității proceselor educaționale, consolidarea relației școlii cu comunitatea. Pe această bază, MEC a lansat Profilul profesional al managerului școlar, conturând rolul directorului de școală ca lider educațional și manager al organizației școlare, responsabil de dezvoltarea unei culturi instituționale orientate spre învățare, incluziune, performanță și colaborare.
În acest context, programul de coaching educațional este prezentat ca o necesitate pentru profesionalizarea directorilor. Privit ca un mod de învățare, coachingul educațional contribuie la creșterea performanței elevilor, sprijină dezvoltarea continuă a cadrelor didactice și facilitează construirea unei comunități școlare mai puternice și mai coezive, bazate pe încredere, comunicare deschisă și reflecție asupra practicilor profesionale. În acest sens, GROW devine un cadru practic de coaching: obiective, realitate, opțiuni, pași următori.
Rolul leadershipului educațional în comunitate
Profilul directorului subliniază capacitatea acestuia de a exercita leadership educațional, de a gestiona eficient resursele, de a susține dezvoltarea profesională a personalului, de a asigura calitatea proceselor educaționale și de a consolida relația dintre școală și comunitate. Astfel, mizele includ crearea unei culturi instituționale orientate spre învățare, incluziune, performanță și colaborare, ceea ce facilitează adaptarea la schimbări și inovații didactice.
În concluzie, delegarea unor sarcini specifice, în tandem cu un cadru de coaching educațional, poate transforma directorul din administrator într-un manager educațional capabil să conducă o comunitate învățării. Trecerea spre o cultură a leadershipului educațional poate simplifica procesele, crește eficiența utilizării resurselor și spori calitatea învățării, în acord cu direcțiile stabilite de MEC și cu așteptările din cadrul politicilor educaționale naționale și europene.
Ghidul directorului pentru îndrumarea profesorilor
| Aspect | Detalii | Impact |
|---|---|---|
| Roluri director | Conducere executivă; președinte consiliu; angajator; evaluator; ordonator de credite | Necesită delegare pentru eficiență |
| Propunere MEC | Profilul profesional al managerului școlar | Completări și standarde pentru selecție, recrutare, formare |
| Coaching educațional | Dezvoltare profesională pe termen lung; feedback; obiective măsurabile | Îmbunătățirea performanțelor elevilor |
| GROW | Stabilirea obiectivelor, verificarea realității, opțiuni, pași următori | Structură clară pentru coaching |
Resursele digitale, precum platforma EDUS, pot sprijini schimbările prin transparență și eficiență în comunicare, în timp ce inițiativele precum Kinderpedia pot facilita gestionarea administrativ-financiară și interacțiunea cu părinții, elevii și profesorii.
tags: #ce #sarcini #poate #delega #un #mager